Die Diskussionen auf der KRIFA Münster 2026 zeigen, warum vernetzte Zusammenarbeit zur zentralen Voraussetzung moderner Sicherheitsvorsorge geworden ist.

Krisen halten sich nicht an Zuständigkeitsgrenzen. Ein länger andauernder Stromausfall betrifft nicht nur Energieversorger, sondern ebenso Krankenhäuser, Kommunikationsnetze, Verkehrssysteme, Verwaltungen, Unternehmen und private Haushalte. Ein Cyberangriff kann physische Betriebsabläufe beeinträchtigen, während Extremwetterereignisse bestehende Versorgungsengpässe verschärfen. Hinzu kommen Sabotage, Desinformation und hybride Einflussnahme.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht mehr allein, welche Organisation für ein bestimmtes Szenario zuständig ist. Sie lautet vielmehr: Wie können die beteiligten Akteure gemeinsam handlungsfähig bleiben, wenn mehrere Störungen gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig verstärken?

Diese Frage zog sich durch zahlreiche Vorträge und Diskussionen der KRIFA Münster – Fachkongress und Ausstellung Sicherheit und Krisenvorsorge am 15. und 16. Juli 2026. Vertreter aus Bevölkerungsschutz, Wissenschaft, Bundeswehr, Sicherheitswirtschaft, Behörden, Hilfsorganisationen und Gesundheitswesen diskutierten über die sicherheitspolitische Lage, den Schutz Kritischer Infrastrukturen, Krisenkommunikation und die Anforderungen an eine gesamtgesellschaftliche Resilienz.

Die zentrale Erkenntnis: Widerstandsfähigkeit entsteht nicht erst durch die Reaktion auf ein eingetretenes Ereignis. Sie muss lange vorher aufgebaut werden – durch belastbare Strukturen, realistische Planungen, erprobte Abläufe, offene Kommunikation und eine Zusammenarbeit, die organisatorische Grenzen überwindet.

Krisen verlieren ihre klare Begrenzung

Klassische Krisenmodelle gehen häufig von einem erkennbaren Anfang, einem Höhepunkt und einer anschließenden Bewältigungsphase aus. Dieses Bild entspricht jedoch immer seltener der Realität. Prof. Dr. Henning Görsch, Professor für Gefahrenabwehr und Bevölkerungsschutz sowie Studiengangsleiter an der FOM Hochschule, beschrieb auf der KRIFA die Entwicklung hin zu „entgrenzten Krisen“.

Gemeint sind Lagen, die sich zeitlich, räumlich und organisatorisch nicht mehr eindeutig begrenzen lassen. Sie können schleichend beginnen, mehrere gesellschaftliche Bereiche gleichzeitig betreffen und sich mit weiteren Störungen verbinden. Eine Krise kann eine andere verschärfen oder überhaupt erst auslösen. Hybride Angriffe können zudem gezielt an bereits vorhandene Belastungssituationen anknüpfen – beispielsweise, wenn eine Hitzeperiode genutzt wird, um Kritische Infrastrukturen zusätzlich unter Druck zu setzen.

„Diese faktische Entgrenzung müssen wir auch entsprechend entgrenzt beantworten“, lautete Görschs Schlussfolgerung. Verwaltungsebenen und fachliche Zuständigkeiten müssten durchlässiger werden. Zusammenarbeit dürfe nicht an Ländergrenzen, Ressortgrenzen oder Organisationsstrukturen enden.

Damit verändert sich auch das Verständnis von Krisenmanagement. Es reicht nicht mehr aus, für einzelne Szenarien jeweils isolierte Pläne vorzuhalten. Gefragt sind Strukturen, die auch dann funktionieren, wenn mehrere Systeme gleichzeitig beeinträchtigt sind und bewährte Abläufe nicht mehr wie vorgesehen greifen.

Für Betreiber Kritischer Infrastrukturen bedeutet das, Abhängigkeiten konsequenter zu analysieren. Die Verfügbarkeit eines Krankenhauses hängt beispielsweise nicht nur von medizinischem Personal und technischer Ausstattung ab. Sie setzt ebenso eine funktionierende Strom- und Wasserversorgung, Kommunikationsnetze, Transportkapazitäten, Medikamentenlieferungen und belastbare Lieferketten voraus. Fällt eine dieser Grundlagen aus, kann daraus schnell eine Kaskade weiterer Einschränkungen entstehen.

Vorsorge bleibt häufig unsichtbar

Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass erfolgreiche Prävention kaum wahrgenommen wird. Bleibt ein gravierender Schaden aus, lässt sich nur schwer erkennen, welchen Anteil vorausgegangene Investitionen, redundante Systeme oder Übungen daran hatten. Ausgaben für Vorsorge geraten deshalb leicht unter Rechtfertigungsdruck.

Prof. Dr. Peter Bradl, Professor für gesundheitlichen Bevölkerungsschutz, erinnerte in Münster daran, dass belastbare Strukturen vorgehalten werden müssen, obwohl sie sich im regulären Betrieb möglicherweise nicht unmittelbar rechnen. Aus seiner Zeit bei der Bundeswehr verwies er auf parallele Kommunikationswege entlang der Autobahnen, die bewusst unabhängig von der regulären Infrastruktur betrieben werden konnten.

Die dahinterstehende Logik ist unbequem, aber entscheidend: Resilienz kostet Geld, bevor ihr Nutzen sichtbar wird. Sie verlangt Investitionen in Fähigkeiten, die im besten Fall nur selten vollständig benötigt werden. Ihr wirtschaftlicher Wert zeigt sich nicht allein im laufenden Betrieb, sondern im vermiedenen Schaden und in der Fähigkeit, zentrale Leistungen auch unter außergewöhnlichen Bedingungen aufrechtzuerhalten.

„Wir müssen uns überlegen, was uns Sicherheit wert ist“, betonte Bradl. Sein Appell richtete sich ausdrücklich auch an Unternehmen. Wer Schutzmaßnahmen ausschließlich nach kurzfristigen Kosten auswählt, riskiert im Ereignisfall nicht nur höhere Folgekosten, sondern möglicherweise die Funktionsfähigkeit zentraler Unternehmensbereiche.

Vorsorge darf deshalb nicht auf das Beschaffen technischer Systeme reduziert werden. Notwendig sind klare Verantwortlichkeiten, belastbare Vertretungsregelungen, aktuelle Notfallpläne, geschulte Beschäftigte und regelmäßig überprüfte Kommunikationswege. Ebenso wichtig ist die Frage, ob die vorgesehenen Abläufe unter realistischen Bedingungen tatsächlich funktionieren.

Ein Krisenstab, der bei einem Stromausfall nicht erreichbar ist, ein Notfallraum ohne unabhängige Energieversorgung oder eine Alarmierung, die ausschließlich über ausgefallene Kommunikationsnetze erfolgt, schafft nur scheinbare Sicherheit. Resilienz entsteht erst, wenn Planungen praktisch erprobt, Schwachstellen offen benannt und erkannte Defizite anschließend behoben werden.

Der Operationsplan Deutschland ist kein Gesamtplan für die Gesellschaft

Besondere Aufmerksamkeit erhielt auf der KRIFA der Operationsplan Deutschland. In der öffentlichen Diskussion wird er teilweise als umfassender Krisen- oder Verteidigungsplan für die gesamte Bundesrepublik verstanden. Oberst i. G. Dirk Franke stellte klar, dass diese Vorstellung zu weit greift.

„Das ist kein Operationsplan für Deutschland“, erklärte Franke. Vielmehr handele es sich um einen militärischen Plan, der den Beitrag der Bundeswehr zur Landes- und Bündnisverteidigung sowie weitere Aufgaben der Streitkräfte regelt. Dazu gehört auch die Rolle Deutschlands als logistische Drehscheibe für die Verlegung alliierter Kräfte.

Gerade daraus ergeben sich jedoch zahlreiche Berührungspunkte mit der zivilen Seite. Militärische Transporte nutzen öffentliche Straßen, Schienenwege, Häfen und Flughäfen. Soldatinnen und Soldaten benötigen Unterbringung, Verpflegung, medizinische Versorgung, Energie und Treibstoff. Zugleich bleiben viele dieser Leistungen auch in einer angespannten Sicherheitslage in ziviler Verantwortung.

Franke machte deutlich, dass die Bundeswehr solche Aufgaben nicht dauerhaft allein übernehmen kann. Je stärker militärische Kräfte für ihre eigentlichen Aufträge gebunden sind, desto wichtiger wird die Unterstützung durch zivile Strukturen. „Deswegen ist die Verzahnung mit der zivilen Seite so wichtig“, betonte er.

Diese Verzahnung darf allerdings nicht erst beginnen, wenn Transporte bereits unterwegs sind oder eine konkrete Gefährdung eingetreten ist. Kommunen, Polizeibehörden, Infrastrukturbetreiber, Logistikunternehmen, Gesundheitsversorgung und Sicherheitswirtschaft müssen im Vorfeld klären, welche Leistungen benötigt werden, welche Kapazitäten verfügbar sind und wo rechtliche oder organisatorische Hindernisse bestehen.

Der Operationsplan Deutschland macht damit ein grundsätzliches Problem sichtbar: Militärische Planungen können nur funktionieren, wenn zivile Infrastrukturen belastbar sind. Umgekehrt dürfen zivile Akteure nicht davon ausgehen, dass die Bundeswehr im Krisenfall unbegrenzt Personal und Material zur Verfügung stellen kann. Erwartungen und tatsächliche Fähigkeiten müssen frühzeitig abgeglichen werden.

Sicherheit scheitert häufig an den Übergängen

In vielen Organisationen existieren Notfallkonzepte, Krisenstäbe und Sicherheitsverantwortliche. Dennoch entstehen im Ernstfall häufig Lücken – nicht unbedingt innerhalb eines einzelnen Systems, sondern an den Übergängen zwischen verschiedenen Akteuren.

Eine Kommune plant möglicherweise mit der Verfügbarkeit eines Energieversorgers, während dieser selbst von externen Kommunikationsnetzen abhängig ist. Ein Krankenhaus hält medizinische Notfallabläufe vor, kann aber ohne Treibstofflieferungen seine Notstromversorgung nur begrenzte Zeit aufrechterhalten. Ein Unternehmen verfügt über einen Krisenstab, hat jedoch nicht geklärt, wie dieser beim Ausfall digitaler Kommunikationsmittel zusammentritt.

Genau an solchen Schnittstellen entscheidet sich, ob aus einer Störung eine länger andauernde Krise wird.

In Münster wurde deshalb wiederholt vor einem Denken in organisatorischen Silos gewarnt. Staatliche Stellen, Wissenschaft, Sicherheitswirtschaft, Hilfsorganisationen und Unternehmen verfügen jeweils über spezifische Fähigkeiten. Häufig fehlt jedoch die Übersicht darüber, wer welche Leistungen bereitstellen kann und wie diese im Ereignisfall zusammengeführt werden sollen.

Vernetzung bedeutet dabei mehr als den Austausch von Kontaktdaten. Sie setzt gemeinsame Lagebilder, abgestimmte Begriffe, klare Meldewege und ein Verständnis für die Arbeitsweise der jeweils anderen Organisation voraus. Wer erst in der Krise klärt, welche Behörde zuständig ist, welche Informationen weitergegeben werden dürfen oder welcher Ansprechpartner erreichbar ist, verliert wertvolle Zeit.

Regelmäßige Übungen sind deshalb unverzichtbar. Sie müssen nicht immer als groß angelegte Vollübungen stattfinden. Bereits gemeinsame Planspiele können offenlegen, an welchen Stellen Zuständigkeiten unklar, Annahmen unrealistisch oder Ressourcen mehrfach verplant sind.

Ein Teilnehmer schilderte auf der KRIFA ein Beispiel aus einer Übung: Zwar sollte bei einem Stromausfall ein Notstromgenerator anspringen, doch der vorgesehene Krisenstabsraum war nicht an die Notstromversorgung angeschlossen. Das Problem lag nicht in der fehlenden Technik, sondern in einer nicht abgestimmten Planung zwischen unterschiedlichen Verantwortungsbereichen.

Eine resiliente Organisation zeichnet sich daher nicht dadurch aus, dass ihre Pläne keine Fehler enthalten. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie Fehler vor dem Ernstfall erkennt und daraus lernt.

Die Bevölkerung ist Teil der Sicherheitsarchitektur

Gesamtgesellschaftliche Resilienz kann nicht ausschließlich durch Behörden, Einsatzorganisationen und Unternehmen hergestellt werden. Auch die Bevölkerung muss wissen, welche Vorsorge sinnvoll ist, welche Hilfe im Ereignisfall erwartet werden kann und in welchen Situationen Eigenverantwortung erforderlich wird.

In der Diskussion auf der KRIFA wurde deutlich, dass viele Bürgerinnen und Bürger grundsätzlich bereit sind, in Krisen zu helfen. Häufig fehlt jedoch das Wissen darüber, wie sie sich vorbereiten und sinnvoll einbringen können. Selbst Einrichtungen wie das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe sind Teilen der Bevölkerung kaum bekannt.

Görsch plädierte deshalb für eine offenere Risikokommunikation. Katastrophenschutzplanung dürfe keine „Geheimwissenschaft“ sein. Behörden sollten nicht den Eindruck vermitteln, jede Lage vollständig beherrschen zu können. Vielmehr müsse transparent erklärt werden, welche Leistungen der Staat erbringen kann, wo Grenzen bestehen und welche Vorsorge von Privathaushalten oder Unternehmen erwartet wird.

Diese Ehrlichkeit kann zunächst unbequem wirken, stärkt langfristig jedoch die Handlungsfähigkeit. Wer weiß, dass bei einem länger andauernden Stromausfall nicht sofort flächendeckend Hilfe verfügbar sein wird, kann Vorräte, Medikamente, Kommunikationsmöglichkeiten und Unterstützungsnetzwerke rechtzeitig organisieren.

Dabei kommt es auf die Art der Kommunikation an. Dramatisierung kann Ängste verstärken und Abwehrreaktionen auslösen. Beschwichtigung wiederum verhindert, dass Risiken ernst genommen werden. Benötigt wird eine Kommunikation, die Bedrohungen nachvollziehbar einordnet, konkrete Handlungsmöglichkeiten vermittelt und weder Panik noch falsche Sicherheit erzeugt.

Auch in der sicherheitspolitischen Diskussion auf der KRIFA wurde vor einer Kommunikation gewarnt, die die Bevölkerung entweder verschreckt oder unzureichend informiert. Notwendig seien gewissenhafte und ehrliche Informationen über bestehende Bedrohungen, vorhandene Fähigkeiten und weiterhin bestehende Defizite.

Resilienz beginnt damit nicht erst in Behörden oder Leitstellen. Sie beginnt in Schulen, Betrieben, Vereinen, Nachbarschaften und Familien. Erste-Hilfe-Kenntnisse, lokale Hilfsnetzwerke, persönliche Notfallvorsorge und ein grundlegendes Verständnis für Warnsysteme können staatliche Strukturen nicht ersetzen. Sie können jedoch dazu beitragen, die erste Phase einer Krise zu überbrücken und professionelle Einsatzkräfte zu entlasten.

Unternehmen tragen eine doppelte Verantwortung

Für Unternehmen ergibt sich aus dieser Entwicklung eine doppelte Aufgabe. Sie müssen einerseits die eigene Geschäftsfähigkeit schützen. Andererseits sind viele von ihnen Teil gesellschaftlich relevanter Versorgungsstrukturen – auch wenn sie formal nicht als Betreiber Kritischer Infrastrukturen eingestuft sind.

Lieferanten, Sicherheitsdienstleister, Logistikunternehmen, IT-Anbieter, Handwerksbetriebe oder Betreiber von Großküchen können im Krisenfall Leistungen bereitstellen, von denen öffentliche Einrichtungen und Kritische Infrastrukturen abhängig sind. Fällt ein solcher Dienstleister aus, kann dies weitreichende Folgen haben.

Business Continuity Management sollte deshalb nicht allein auf interne Prozesse schauen. Unternehmen müssen auch ihre Rolle in übergeordneten Versorgungsnetzen verstehen. Dazu gehört, Abhängigkeiten von Energie, Kommunikation, Personal, Transportwegen und Zulieferern zu analysieren. Ebenso relevant ist die Frage, welche Leistungen ein Unternehmen im Krisenfall für andere Akteure aufrechterhalten muss oder zusätzlich bereitstellen könnte.

Dabei werden Kooperationen zunehmend wichtiger. Nicht jede Organisation kann alle notwendigen Ressourcen selbst vorhalten. Vereinbarungen mit Partnerunternehmen, kommunalen Stellen oder Hilfsorganisationen können Kapazitäten bündeln. Voraussetzung ist jedoch, dass solche Kooperationen vorab verbindlich geregelt und regelmäßig überprüft werden.

Auch die Unternehmensleitung ist gefordert. Resilienz darf nicht ausschließlich an Sicherheits-, IT- oder Facility-Abteilungen delegiert werden. Entscheidungen über Redundanzen, Vorräte, Ausweichstandorte und Personalreserven sind strategische Entscheidungen. Sie betreffen Investitionen, Haftung, Reputation und letztlich die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

Von der Zuständigkeit zur gemeinsamen Verantwortung

Die Diskussionen auf der KRIFA Münster 2026 zeigten, dass Deutschland nicht bei null beginnt. Behörden, Unternehmen, Einsatzorganisationen und Forschung verfügen über umfangreiche Erfahrungen und zahlreiche erprobte Konzepte. Das zentrale Defizit liegt weniger im vollständigen Fehlen von Wissen als in seiner Verteilung.

Kenntnisse, Ressourcen und Zuständigkeiten sind auf viele Akteure verteilt, die im Alltag nur begrenzt miteinander arbeiten. Genau deshalb muss Sicherheitsvorsorge stärker als gemeinsame Aufgabe verstanden werden.

Das bedeutet nicht, gesetzliche Zuständigkeiten aufzulösen. Klare Verantwortlichkeiten bleiben unverzichtbar. Sie dürfen jedoch nicht verhindern, dass Informationen geteilt, Abhängigkeiten erkannt und gemeinsame Lösungen entwickelt werden.

Resilienz entsteht durch das Zusammenspiel vieler einzelner Fähigkeiten: durch robuste Technik, ausgebildetes Personal, redundante Kommunikationswege, funktionierende Verwaltung, vorbereitete Unternehmen und eine informierte Bevölkerung. Keine dieser Ebenen kann die anderen ersetzen.

Der Ernstfall wird zeigen, wie belastbar einzelne Maßnahmen tatsächlich sind. Ob daraus eine beherrschbare Störung oder eine weitreichende Krise entsteht, entscheidet sich jedoch früher: in Investitionsentscheidungen, Notfallplänen und Übungen, in der Kommunikation sowie in der Bereitschaft, über institutionelle Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten.

Resilienz entscheidet sich deshalb nicht erst während der Krise. Sie entscheidet sich in den Jahren, Monaten und Tagen davor.

KRIFA Münster 2026

Die KRIFA Münster – Fachkongress und Ausstellung Sicherheit und Krisenvorsorge fand am 15. und 16. Juli 2026 im MCC Halle Münsterland statt. Im Mittelpunkt standen die strategische Sicherheitslage, operative Bedrohungs- und Angriffsszenarien, physische Schutzmaßnahmen, Resilienz und Betriebssicherheit sowie Innovationen und zukünftige Sicherheitslösungen.

Nach Angaben des Veranstalters besuchten rund 250 Teilnehmerinnen und Teilnehmer den Fachkongress und die begleitende Ausstellung. Der Bundesverband für den Schutz Kritischer Infrastrukturen (BSKI) begleitete die Veranstaltung als ideeller Träger und organisierte das fachliche Kongressprogramm. Eine weitere Ausgabe der KRIFA Münster ist für 2027 geplant.